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黄太吉的第三次“转型”

本文摘要:“中式麦当劳模式”时期(2012-2014): 做到“中式麦当劳”时期,黄太吉风光无限,也争议大大。黄太吉在此阶段的切入点是把“无以安大雅之堂”的煎饼果子几乎换回了一种玩法,在煎饼果子的基础上创建了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力,以及连锁模式。 赫畅自己指出这一阶段的“大体算数顺利”。黄太吉与麦当劳更大的有所不同是选址,麦当劳的模式是借出现成的线下流量入口,而黄太吉则用线上入口往线下导流,大幅度太低房租成本,突破了传统餐饮选址这个成本痛点,在一定程度上转变了成本结构。

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“中式麦当劳模式”时期(2012-2014):    做到“中式麦当劳”时期,黄太吉风光无限,也争议大大。黄太吉在此阶段的切入点是把“无以安大雅之堂”的煎饼果子几乎换回了一种玩法,在煎饼果子的基础上创建了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力,以及连锁模式。

赫畅自己指出这一阶段的“大体算数顺利”。黄太吉与麦当劳更大的有所不同是选址,麦当劳的模式是借出现成的线下流量入口,而黄太吉则用线上入口往线下导流,大幅度太低房租成本,突破了传统餐饮选址这个成本痛点,在一定程度上转变了成本结构。

    既然是线上导流线下,不致要在营销推展上做文章。这也是黄太吉倍受注目和争议的原因。具有很深互联网和广告行业背景的赫畅回应手到擒来,有关黄太吉的营销推展策略,品途网会在后文详尽讲解。

    必须留意的是,此时的黄太吉同很多传统餐饮业思维互联网简化的思维有点相似,传统餐饮思维的是如何用互联网改建餐饮商业,是基于传统餐饮资源基础的变革,用互联网纸盒餐饮产品,而并非商业模式的革命。黄太吉与传统餐饮的有所不同是,它再行有一套互联网方法论。只不过用餐饮领域的产品展开互联网纸盒,实质上也正是传统餐饮想做到的事。

对于餐饮商业模式来说,这只是一个新的元素,而并非全新的商业模式。    “类百丽模式”时期(2014):    “类百丽模式时期”黄太吉回头了弯路。赫畅和他的核心团队死守着2012年7月28日正式成立的头家门店(建外SOHO店)死守了18个月,后面的5个月开行了4店家。

但好歹踏上了麦当劳的连锁快餐模式。但一家高速成长、整日被话题舆论热议的初创企业应当发展得更慢。    比较传统“中式麦当劳模式”思维与某种程度传统的“类百丽模式”思维具有天然的与众不同。进连锁店和“黄太吉系由”子品牌某种程度都是攻占交易场景的逻辑。

所谓“类百丽模式”即像百丽女鞋一样,旗下众多特色各异的子品牌攻占商场专柜,消费者到商场之后无论出售什么样的女鞋,尽管品牌不一,实质上却都是百丽业务。黄太吉的逻辑是,消费者不有可能一周7天顿顿不吃煎饼,那如果消费者的主流餐品都有黄太吉的品牌不就可以牢牢地逃跑用户吗?于是“牛调味”炖菜、“大黄傻小火锅”、“根本”饺子馆,投资“叫个鸭子”、“快乐小冒菜”等。

    黄太吉的作法是:在一个商圈中将多个品牌密集开店;店面形式都采行小店模式,黄太吉店面多是一两百平米,牛调味堪称只有三五十平米;每个店都独立国家进,但同在一个商圈之中,有独立国家明晰的形象与定位,构成协同效应。赫畅自己的观点是,各品牌小店只不过门户网站频道,在前端可以是频道化、个性化,又能在各个门店显现出其背后联合的特征和元素,后端则构建资源充份分享。    这个策略是传统的,沿袭了“中式麦当劳模式”的店面扩展思路,但又是一个比较传统餐饮的创意。

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做到一些佩横跨领域的子品牌独立国家开店,而置放同一商圈中,“独占”目标客户的用餐餐品自由选择,构成群体。很有诱惑力的设想。    但当这个点子一步步落地时,问题经常出现了。成本!随着店铺数字飞行高度而大幅提高。

有两个成本黄太吉显然努不过去:一是单店模型里的中间成本,因为房租和人力成本基本相同;其次是门店就越多,边际成本越高。被期盼于通过集中于管控和店铺之间夹住客流,来减少研发和确保客户的成本,及企业的内部运营管理成本的点子落空。有可能的解决办法是压成本和托效率,但材料,房租和人工是三件杀成本,不能想要办法通过外延做到增量市场。    黄太吉被迫再度考虑到转型。

    “店内平台模式”时期(2015):    黄太吉考虑到店内平台模式始自2014年底,其做到店内则从正式成立之初既已尝试,当初“美貌老板娘进着大逃送来煎饼”虽然营销色彩更加轻,但实质上也是黄太吉专门从事店内的一个服务产品。这次转型做到店内与之前爆款产品伸延出来的“店内服务”具有根本性有所不同。

    关于黄太吉的店内平台如何做到?品途网会在后文“黄太吉的店内商业模式”一节中展开详尽理解。此处我们要说的是,黄太吉转型店内是沿袭着此前两个阶段“中式麦当劳”和“类百丽模式”的思路而来。大大开行的店面中间成本和边际成本是餐饮企业都很困惑的问题,杀成本无法太低,那么不能从外延做到增量。实体餐饮的外延是什么?黄太吉可紧贴的外延又是什么?    店内。

赫畅说道:店内不是餐饮市场的分支,店内的出发点是用户的市场需求。如果说需要解决问题什么成本结构问题,那店内应当是整个餐饮行业里面 一种能解决问题餐饮中间交易成本的方法,而且店内单数就越多,边际成本就越小。

    于是,黄太吉转型了,而且从口风上看,转型的很完全。黄太吉要做到“一家纯粹送来店内的公司”,“将沦为一家更加纯粹和完全的移动互联网平台型公司”。


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